UTICAJ TEHNOLOŠKOG LIDERSTVA NA STVARANJE DODATNE VREDNOSTI U USLOVIMA USLOŽNJAVANJA POSLOVNIH PROCESA
Iako zabrinjavajuća statistika o digitalnoj transformaciji pokazuje da neuspeh na velikim digitalnim projektima može iscrpeti produktivnost i profit tima (za svaku milijardu dolara uloženih u novu tehnologiju, 112 miliona dolara se gubi zbog projekata koji propadnu), svi donosioci odluka su saglasni da, ako digitalna transformacija nije na vašem dnevnom redu, onda imate pogrešan dnevni red. Inovativne tehnologije, ne samo da su uzdrmale poslovanje na načine koji nikada ranije nisu viđeni, već iz temelja menjaju način poslovanja i prisiljavaju na preispitivanje načina na koji komuniciramo sa kupcima i partnerima, a posledično i na način upravljanja kompanijom.
Smanjenje životnog veka kompanija, brz tehnološki napredak, porast vrednosti intelektualne u odnosu na materijalnu svojinu u bilansu stanja kompanija, virtuelni timovi i velika fluktuacija zaposlenih ukazuju na poslovnu složenost koja je za sve nas nova. Poslovna složenost može da zvuči kao problem. U stvari, to je ogromna prilika za one organizacije koje to znaju iskoristiti. Što je posao složeniji, to je više načina za stvaranje vrednosti.
Upravljate kompleksnim sistemom u složenim poslovnim okolnostima. Kako to utiče na kreiranje dodatne vrednosti koja se može pretočiti u tržišnu vrednost? Gde prepoznajete nove mogućnosti za dalji rast, kao posledicu poslovnog okruženja u kojem poslujete?
Upravljanje poslovanjem danas je suštinski vrlo drugačije nego pre 20-ak godina. Složeni sistemi su, naravno, uvek postojali, i u sferi poslovanja element nepredvidivog je neizbežan. Ipak, složenost je, u današnjim uslovima, utkana u svaki aspekt poslovanja: od ideje, dizajna proizvoda, preko procesa do realizacije. Kompleksnost je većinom posledica rasta i proširenja upotrebe informacionih tehnologija, digitalizacije, razvoja analitičkih alata, kao i drugih hardverskih i softverskih rešenja koja se eksponencijalno unapređuju. Sistemi koji su nekada bili odvojeni danas su međusobno povezani i međuzavisni, a to samo po sebi unosi dodatni element složenosti. U ovako složenom okruženju, čak i male odluke moguimati iznenađujuće efekte. Ne postoji univerzalni recept za upravljanje složenim sistemom, ali smatram da je odličan početak težnja da se razume sopstvena organizacija i zaposleni. Odatle sve počinje. Ako nemate razumevanje toga kako funkcioniše vaša organizacija, teško da možete da prepoznate šta je to što vam nudi tržište i kako da prilike pretvorite u uspehe. Naravno, osim pogleda u sebe, upravljanje podrazumeva da se moraju razumeti i promenljiva tržišta, potrebe klijenata, nove tehnologije. Veoma je teško, ako ne i nemoguće, za pojedinca koji donosi odluke da sagleda čitav kompleksan sistem. Zato je naš osnovni zadatak da stvorimo zajedničku svrhu i zajedničke vrednosti na svim nivoima organizacije, kako bismo se okupili oko zajedničkog cilja i bili u stanju da prepoznamo i iskoristimo nove poslovne mogućnosti. Da bi se to postiglo neophodno je ostati otvoren za potencijalno širok spektar mišljenja i inputa zaposlenih, tražiti i vrednovati različite poglede, kako bi šira slika zaista dobila svoju pravu dimenziju.
Rad u složenom i neizvesnom okruženju znači da morate brzo ispraviti kurs kada stvari treba da se prilagode. Morate biti u stanju da brzo otkrijete i odreagujete na bilo koju nepredviđenu okolnost.
Da bi kompanija postala organizacija visokih performansi, njeni zaposleni moraju da imaju zajedničku viziju kako bi omogućili zajedničko delovanje. Sa boljim razumevanjem ljudi sa kojima radite, komunikacija i saradnja su mnogo efikasniji, a onda je efikasnije i suočavanje sa izazovima i prilikama za razvoj.
Nove poslovne okolnosti nameću i potrebu za redizajnom menadžerskog modela, ali i promenu načina na koji menadžeri shvataju svoju ulogu.
Ova situacija postavlja rukovodioce u novu zonu u kojoj nemaju veliko iskustvo, gde dosadašnji uspeh ne garantuje budući uspeh. Koji novi alati i modeli stoje na raspolaganju rukovodiocima za uspešno upravljanje?
Kroz dugogodišnje iskustvo upravljanja u stalno promenljivom poslovnom okruženju, jasno se iskristalisao, za mene jedan od najbitnijih zaključaka – ne postoji jedan univerzalni stil upravljanja ili tehnika koja funkcioniše sve vreme. Verujem da je ključno usvojiti prilagodljiv pristup da biste ostali konkurentni i da biste na vreme prepoznali kada je neophodno da se i sama organizacija prilagodi.
S prvom digitalnom revolucijom, koju živimo, pojavile su se nove mogućnosti za delegiranje, uključenost većeg broja ljudi u odlučivanje, bolje i efikasnije donošenje odluka zasnovano na informacijama.
Ipak, postoje i određeni izazovi. Najveći je, svakako, kako naći pravi balans kada spajamo tradicionalne s modernism metodama rukovođenja. Kao i sve drugo, i ovaj balans je promenljiv, pa se odlaženje u bilo koji od dva suprotna pravca može ispostaviti kao problematičan, ako nije ispravno odmeren.
Redizajnirani stil rukovođenja u našoj kompaniji ogleda se upravo u pomenutom traženju i održavanju balansa između dva očigledno suprotstavljena pristupa – tradicionalnog i modernog.
Moje iskustvo pokazuje da biti prilagodljiv znači biti fokusiran na želje isto kao i na strateške ciljeve, na saradnju, kao i na hijerarhiju, na planiranje, ali i inoviranje u isto vreme. U srži svega su ljudi i podsticanje njihovog angažovanja, kako bi zajednički napori doveli do željenih rezultata. To svakako obuhvata zaposlene, ali sve više i klijente, akcionare, širu zajednicu, pa čak i konkurente.
Digitalna transformacija ima toliko disruptivnu moć, da se popela na vrh dnevnog reda upravnih odbora i strateških planova i ciljeva generalnog direktora, sada je sa vrha vode sami izvršni direktori, a ne IT stručnjaci.
Da li je za „Digital” revoluciju potreban nezavisan „Digital” level („D-level”) menadžment, koji će zajedno sa „C-level” menadžmentom sinhronizovati sve tržišne trendove u efikasnu strategiju i akcije?
Digitalna transformacija je, nesumnjivo, glavna pokretačka snaga za promene u kompanijama iz najrazličitijih oblasti i društvu u celini. Trend, da se uloga I(K)T pomera od podrške, ka aktivnom učesniku u stvaranju vrednosti i strateškom upravljanju, prisutan je već određeni niz godina. Istina, ne u istom obimu i sa istim nivoom uključenosti u svakoj industriji i svakoj kompaniji, ali ova simbioza postaje jedan od osnovnih uslova uspešnog poslovanja u uslovima dominantne digitalizacije, bez obzira na oblast poslovanja. Uvođenje novih tehnologija je trend koji ne posustaje, i koji u velikoj meri oblikuje konkurentsku utakmicu i poslovne modele. Tako, kompanije na tehnologiju i IT stručnjake više ne mogu da gledaju samo kao na podršku, zato što tehnologija treba da pokreće poslovanje. U slučaju naše kompanije, ovo podrazumeva da je delatnost IT funkcije pomerena sa domenskog eksperta na poslovnog i inovacionog partnera za dizajniranje poslovne strategije.
Da bi tehnologija pomogla da se generiše poslovna vrednost, upravo je neophodan ovaj hibridni, nazovimo to „CD-nivo” menadžera, koji mora u isto vreme da razume tehnologiju, ali i poslovnu strategiju. Relevantna tehnološka ekspertiza omogućava „C-nivou” menadžera da tumači informacije koje su mu potrebne za donošenje ključnih poslovnih odluka koje su relevantne u današnjem okruženju. Naravno, IT pismenost neophodna je i kako bismo sagledalimogućnost da se, uključivanjem tehnoloških promena u poslovanje, opstane na liderskim pozicijama u stalno promenljivom okruženju.
U prilog kreiranju „D-level” menadžmenta govori i činjenica da se na tržištu po prvi put pojavljuju primeri da najveću kompenzaciju u kompaniji dobijaju vizionari kojiznaju da osmisle i kreiraju digitalna i inovativna rešenja (digitalne usluge, pametni gradovi, „E-commerce”, pametna analitika, AI), dok tradicionalni menadžment postaje u odnosu na njih manje kreatorski/stvaralački orijentisan?
Kako da kompanije odgovore na redizajniranu menadžment strukturu i ovu vrstu tranzicije koja se čini neminovnom?
Promene proizašle iz sveprisutne digitalizacije postaju uobičajena pojava u skoro svakom sektoru, pa su mnoge kompanije pred izazovom kako da rekonstruišu skoro svaki aspekt svog poslovanja. Jedan od, možda, ključnih koraka jeste – kako u menadžment strukturu uključiti upravo ove tehnološke vizionare.
” Tradicionalnom menadžmentu „digitalno” je prilika, ali I pretnja. Širok spektar digitalnih izvora informacija i alata, kao što su društvene mreže, mobilni uređaji, e-trgovina, „big data” i analitika moraju da budu adekvatno utkani u poslovnu strategiju. “
Tranzicija koju pominjete, ide upravo u smeru da „D-level” menadžeri sve češće postaju deo izvršnih odbora kompanija različitih veličina i iz različitih industrija, sve u cilju da se „digitalno” uposli na pravi način prilikom donošenja odluka. Digitalno stručan menadžer daje značajan doprinos ostatku menadžment tima koji može da potiče iz totalno drugačijih poslovnih struktura, ali i digitalnim inicijativama kompanije.
„D-level” menadžer treba da pomogne tranziciji tako što će u isto vreme biti i prevodilac i trener IT pismenosti celokupne kompanije. Na njima je da preuzmu inicijative, ali i da savetuju u domenu najnovijih digitalnih trendova, koja god da je poslovna odluka na stolu. Oni treba da dodaju vrednost izveštajima baziranim na velikoj količini podataka koje kompanije mogu da prikupe, prepoznaju šablone, kretanja, i svojim znanjem podrže proces planiranja. Menadžeri sa odgovarajućom digitalnom ekspertizom treba da pomognu ostatku menadžment tima i tako što će da razjasne specifične digitalne trendove koji utiču na poslovanje i pruže uvid u načine na koje se ponašanje tržišta menja. Kao rezultat toga, menadžment tim u celosti gradi nove veštine, koje na duži rok strateške diskusije čine ispravno usmerenim ka postizanju relevantnih poslovnih ciljeva. Na kraju, verujem da je najveća prednost za svaku organizaciju, koja neguje „D-nivoa” menadžera, to što tehnološke inovacije postaju razumljivije, put do njih postaje poznatiji, a transformacija inovacija u opipljivu konkurentsku prednost brža i lakša.
Podeli
Intervju Dragan Popović
UTICAJ TEHNOLOŠKOG LIDERSTVA NA STVARANJE DODATNE VREDNOSTI U USLOVIMA USLOŽNJAVANJA POSLOVNIH PROCESA
Iako zabrinjavajuća statistika o digitalnoj transformaciji pokazuje da neuspeh na velikim digitalnim projektima može iscrpeti produktivnost i profit tima (za svaku milijardu dolara uloženih u novu tehnologiju, 112 miliona dolara se gubi zbog projekata koji propadnu), svi donosioci odluka su saglasni da, ako digitalna transformacija nije na vašem dnevnom redu, onda imate pogrešan dnevni red. Inovativne tehnologije, ne samo da su uzdrmale poslovanje na načine koji nikada ranije nisu viđeni, već iz temelja menjaju način poslovanja i prisiljavaju na preispitivanje načina na koji komuniciramo sa kupcima i partnerima, a posledično i na način upravljanja kompanijom.
Smanjenje životnog veka kompanija, brz tehnološki napredak, porast vrednosti intelektualne u odnosu na materijalnu svojinu u bilansu stanja kompanija, virtuelni timovi i velika fluktuacija zaposlenih ukazuju na poslovnu složenost koja je za sve nas nova. Poslovna složenost može da zvuči kao problem. U stvari, to je ogromna prilika za one organizacije koje to znaju iskoristiti. Što je posao složeniji, to je više načina za stvaranje vrednosti.
Upravljate kompleksnim sistemom u složenim poslovnim okolnostima. Kako to utiče na kreiranje dodatne vrednosti koja se može pretočiti u tržišnu vrednost? Gde prepoznajete nove mogućnosti za dalji rast, kao posledicu poslovnog okruženja u kojem poslujete?
Upravljanje poslovanjem danas je suštinski vrlo drugačije nego pre 20-ak godina. Složeni sistemi su, naravno, uvek postojali, i u sferi poslovanja element nepredvidivog je neizbežan. Ipak, složenost je, u današnjim uslovima, utkana u svaki aspekt poslovanja: od ideje, dizajna proizvoda, preko procesa do realizacije. Kompleksnost je većinom posledica rasta i proširenja upotrebe informacionih tehnologija, digitalizacije, razvoja analitičkih alata, kao i drugih hardverskih i softverskih rešenja koja se eksponencijalno unapređuju. Sistemi koji su nekada bili odvojeni danas su međusobno povezani i međuzavisni, a to samo po sebi unosi dodatni element složenosti. U ovako složenom okruženju, čak i male odluke moguimati iznenađujuće efekte. Ne postoji univerzalni recept za upravljanje složenim sistemom, ali smatram da je odličan početak težnja da se razume sopstvena organizacija i zaposleni. Odatle sve počinje. Ako nemate razumevanje toga kako funkcioniše vaša organizacija, teško da možete da prepoznate šta je to što vam nudi tržište i kako da prilike pretvorite u uspehe. Naravno, osim pogleda u sebe, upravljanje podrazumeva da se moraju razumeti i promenljiva tržišta, potrebe klijenata, nove tehnologije. Veoma je teško, ako ne i nemoguće, za pojedinca koji donosi odluke da sagleda čitav kompleksan sistem. Zato je naš osnovni zadatak da stvorimo zajedničku svrhu i zajedničke vrednosti na svim nivoima organizacije, kako bismo se okupili oko zajedničkog cilja i bili u stanju da prepoznamo i iskoristimo nove poslovne mogućnosti. Da bi se to postiglo neophodno je ostati otvoren za potencijalno širok spektar mišljenja i inputa zaposlenih, tražiti i vrednovati različite poglede, kako bi šira slika zaista dobila svoju pravu dimenziju.
Rad u složenom i neizvesnom okruženju znači da morate brzo ispraviti kurs kada stvari treba da se prilagode. Morate biti u stanju da brzo otkrijete i odreagujete na bilo koju nepredviđenu okolnost.
Da bi kompanija postala organizacija visokih performansi, njeni zaposleni moraju da imaju zajedničku viziju kako bi omogućili zajedničko delovanje. Sa boljim razumevanjem ljudi sa kojima radite, komunikacija i saradnja su mnogo efikasniji, a onda je efikasnije i suočavanje sa izazovima I prilikama za razvoj.
Nove poslovne okolnosti nameću i potrebu za redizajnom menadžerskog modela, ali i promenu načina na koji menadžeri shvataju svoju ulogu.
Ova situacija postavlja rukovodioce u novu zonu u kojoj nemaju veliko iskustvo, gde dosadašnji uspeh ne garantuje budući uspeh. Koji novi alati i modeli stoje na raspolaganju rukovodiocima za uspešno upravljanje?
Kroz dugogodišnje iskustvo upravljanja u stalno promenljivom poslovnom okruženju, jasno se iskristalisao, za mene jedan od najbitnijih zaključaka – ne postoji jedan univerzalni stil upravljanja ili tehnika koja funkcioniše sve vreme. Verujem da je ključno usvojiti prilagodljiv pristup da biste ostali konkurentni i da biste na vreme prepoznali kada je neophodno da se i sama organizacija prilagodi.
S prvom digitalnom revolucijom, koju živimo, pojavile su se nove mogućnosti za delegiranje, uključenost većeg broja ljudi u odlučivanje, bolje i efikasnije donošenje odluka zasnovano na informacijama.
Ipak, postoje i određeni izazovi. Najveći je, svakako, kako naći pravi balans kada spajamo tradicionalne s modernism metodama rukovođenja. Kao i sve drugo, i ovaj balans je promenljiv, pa se odlaženje u bilo koji od dva suprotna pravca može ispostaviti kao problematičan, ako nije ispravno odmeren.
Redizajnirani stil rukovođenja u našoj kompaniji ogleda se upravo u pomenutom traženju i održavanju balansa između dva očigledno suprotstavljena pristupa – tradicionalnog i modernog.
Moje iskustvo pokazuje da biti prilagodljiv znači biti fokusiran na želje isto kao i na strateške ciljeve, na saradnju, kao i na hijerarhiju, na planiranje, ali i inoviranje u isto vreme. U srži svega su ljudi i podsticanje njihovog angažovanja, kako bi zajednički napori doveli do željenih rezultata. To svakako obuhvata zaposlene, ali sve više I klijente, akcionare, širu zajednicu, pa čak i konkurente.
Digitalna transformacija ima toliko disruptivnu moć, da se popela na vrh dnevnog reda upravnih odbora i strateških planova i ciljeva generalnog direktora, sada je sa vrha vode sami izvršni direktori, a ne IT stručnjaci. Da li je za „Digital” revoluciju potreban nezavisan „Digital” level („D-level”) menadžment, koji će zajedno sa „C-level” menadžmentom sinhronizovati sve tržišne trendove u efikasnu strategiju i akcije?
Digitalna transformacija je, nesumnjivo, glavna pokretačka snaga za promene u kompanijama iz najrazličitijih oblasti i društvu u celini. Trend, da se uloga I(K)T pomera od podrške, ka aktivnom učesniku u stvaranju vrednosti i strateškom upravljanju, prisutan je već određeni niz godina. Istina, ne u istom obimu i sa istim nivoom uključenosti u svakoj industriji i svakoj kompaniji, ali ova simbioza postaje jedan od osnovnih uslova uspešnog poslovanja u uslovima dominantne digitalizacije, bez obzira na oblast poslovanja. Uvođenje novih tehnologija je trend koji ne posustaje, i koji u velikoj meri oblikuje konkurentsku utakmicu i poslovne modele. Tako, kompanije na tehnologiju i IT stručnjake više ne mogu da gledaju samo kao na podršku, zato što tehnologija treba da pokreće poslovanje. U slučaju naše kompanije, ovo podrazumeva da je delatnost IT funkcije pomerena sa domenskog eksperta na poslovnog i inovacionog partnera za dizajniranje poslovne strategije.
Da bi tehnologija pomogla da se generiše poslovna vrednost, upravo je neophodan ovaj hibridni, nazovimo to „CD-nivo” menadžera, koji mora u isto vreme da razume tehnologiju, ali i poslovnu strategiju. Relevantna tehnološka ekspertiza omogućava „C-nivou” menadžera da tumači informacije koje su mu potrebne za donošenje ključnih poslovnih odluka koje su relevantne u današnjem okruženju. Naravno, IT pismenost neophodna je i kako bismo sagledalimogućnost da se, uključivanjem tehnoloških promena u poslovanje, opstane na liderskim pozicijama u stalno promenljivom okruženju.
U prilog kreiranju „D-level” menadžmenta govori I činjenica da se na tržištu po prvi put pojavljuju primeri da najveću kompenzaciju u kompaniji dobijaju vizionari kojiznaju da osmisle i kreiraju digitalna i inovativna rešenja (digitalne usluge, pametni gradovi, „E-commerce”, pametna analitika, AI), dok tradicionalni menadžment postaje u odnosu na njih manje kreatorski/stvaralački orijentisan?
Kako da kompanije odgovore na redizajniranu menadžment strukturu i ovu vrstu tranzicije koja se čini neminovnom?
Promene proizašle iz sveprisutne digitalizacije postaju uobičajena pojava u skoro svakom sektoru, pa su mnoge kompanije pred izazovom kako da rekonstruišu skoro svaki aspekt svog poslovanja. Jedan od, možda, ključnih koraka jeste – kako u menadžment strukturu uključiti upravo ove tehnološke vizionare.
” Tradicionalnom menadžmentu „digitalno” je prilika, ali I pretnja. Širok spektar digitalnih izvora informacija i alata, kao što su društvene mreže, mobilni uređaji, e-trgovina, „big data” i analitika moraju da budu adekvatno utkani u poslovnu strategiju. “
Tranzicija koju pominjete, ide upravo u smeru da „D-level” menadžeri sve češće postaju deo izvršnih odbora kompanija različitih veličina i iz različitih industrija, sve u cilju da se „digitalno” uposli na pravi način prilikom donošenja odluka. Digitalno stručan menadžer daje značajan doprinos ostatku menadžment tima koji može da potiče iz totalno drugačijih poslovnih struktura, ali i digitalnim inicijativama kompanije.
„D-level” menadžer treba da pomogne tranziciji tako što će u isto vreme biti i prevodilac i trener IT pismenosti celokupne kompanije. Na njima je da preuzmu inicijative, ali i da savetuju u domenu najnovijih digitalnih trendova, koja god da je poslovna odluka na stolu. Oni treba da dodaju vrednost izveštajima baziranim na velikoj količini podataka koje kompanije mogu da prikupe, prepoznaju šablone, kretanja, i svojim znanjem podrže proces planiranja. Menadžeri sa odgovarajućom digitalnom ekspertizom treba da pomognu ostatku menadžment tima i tako što će da razjasne specifične digitalne trendove koji utiču na poslovanje i pruže uvid u načine na koje se ponašanje tržišta menja. Kao rezultat toga, menadžment tim u celosti gradi nove veštine, koje na duži rok strateške diskusije čine ispravno usmerenim ka postizanju relevantnih poslovnih ciljeva. Na kraju, verujem da je najveća prednost za svaku organizaciju, koja neguje „D-nivoa” menadžera, to što tehnološke inovacije postaju razumljivije, put do njih postaje poznatiji, a transformacija inovacija u opipljivu konkurentsku prednost brža i lakša.